大健壮投资公司职业规划范文

大健壮投资公司职业规划 第一篇

公司名称：

xx文化传媒有限公司

现经营范围：

动漫创意与制作，艺术品销售、文化产业管理

经营理念：

以质量求生存，在生存中求进步

经营方针：

坚持客户至上的规则，以创新开辟道路，做到人无我有，人有我优，走新型进步道路。

新型进步道路：

新型进步道路即创新型公司进步道路，步骤大体分三步走：

一.确定公司的经营范围，拓展自己业务范围内所有业务，做到经营范围一站式（经营范围）。

二.在经营范围内做到自己产品的创新性，做出自己的特色和优势去吸引顾客（特色）。

三.在行内范围中，做到自己产品的质量和售后服务职业（售后）。

经营范围确定：就公司进步形式来看，现第一步就是确立公司的一站式经营服务，确定后的经营服务如下:

装饰：以工装为主，在没有工装业务的情况下做家装，包括装修、装饰设计 广告：以户外广告安装为主，印刷类为辅，包括广告策划等 艺术品：现以诗画为主，主销工装，高档场所和家庭装饰等。

公司管理：公司主要管理在于人员管理，第一是公司上层人员管理，第二即各部门人员管理 就人员管理而言，分两种性质的管理：一是规章制度的管理，二是分工做事的管理。所有各部门人员的管理归属于各部门领导管理，所有上层领导归属于总经理管理，总经理需对企业法人负责。管理的目的是诶了公司的正常运行和有效进步，管理的标准统依据公司管理制度。

业务进步A类 装饰：装饰业务现是公司主要经营业务，装饰业务风险大回报大业务难。装饰业务做的好坏关系到未来公司进步的前景，就公司状况而言，初期分下面内容步骤走：

一.明确公司装饰业务的主次范围：在现起一年内，以家装、小型工装（店面）装修、工装设计为主，如遇大型工装装修业务，公司人员必须商讨后再做决定。

大健壮投资公司职业规划 第二篇

二零xx年是我市三年“项目建设年”的第一年，也是我市实施全民招商，全社会抓项目战略部署的第一年。为更好的完成市委、市政府交给我区的任务，动员全区力量，加大职业力度，把招商引资上项目职业抓紧、抓实，特制定本方案。

一、指导想法

以区委“构建金三角，再造新xx”的战略目标为指导，主动适应经济全球化和入世的新形势,进一步解放想法，与时俱进。深入贯彻《鹤岗市二零xx年招商引资职业方案》，在招商引资上项目上实现重大突破，是我区经济总量上规模、上水平的战略措施。坚持“引进来”与“走出去”相结合，强化招商引资第一要事，以“项目建设年”为契机，突出攻大项目、抓大投入，全面提升招商引资水平，确保全年招商引资任务的顺利的完成。

二、组织领导

为确保招商引资职业的顺利完成，特成立招商引资职业领导小组及办公室。（办公室设在区经贸局）

组长：

副组长：

成员：

领导小组的责任是：确定全区招商引资职业的总体部署、职业措施、推进措施，解决招商引资职业中的重点难点，定期听取各部、委、办、局招商引资进展情况的汇报。

办公室主任：

副主任：

成员：经贸局全体成员

办公室主要责任是：汇报全区招商引资进展情况，及时向区招商引资领导小组汇报；综合全区招商引资职业情况，及时向上级部门反映；协调招商引资职业中的有关难题。

三、职业目标

（一）招商引资金额：确保完成八零零零万元，力争完成九零零零万元。

（二）实施一二五一零工程：

即：亿元以上的项目一个；五零零零万元以上项目二个；一零零零万元以上项目五个；一零零万元以上项目一零个。

四、任务分解

（一）招商引资目标任务按照全民招商的要求，具体分解到每个人，同时按照战线与部门双重管理要求，战线领导要对所管部门的招商引资职业负具体责任；部门领导要对本部门职业人员的招商引资职业负具体责任。

（二）xx区招商引资任务分解表（略）

单位：万元

注：其他机关职业人员的招商引资任务为：副科级以上二五万元，科员一零万元。

（三）一二五一零项目工程任务分解表（略）

（四）重点项目推进落实任务分解表（略）

五、推进措施

（一）辟建工业园区,搭建进步平台，靠园区推进

为加快我区经济的大进步、快进步，借鉴各地区进步的成功经验，辟建占地面积一零零万公顷的工业园，通过园区的`功能、园区的环境、园区的政策、园区的效应大力开展招商引资职业。今年一是搞好园区的整体规划职业。二是做好三通一平的有关职业。三是力争二—三户企业入住园区。

（二）加强组织领导，目标任务到人，靠机制推进

按照市政府三年“项目建设年”的总体要求，在全市各部门开展全民大招商职业。为完成我区的招商引资职业目标，一是加强组织领导，成立招商引资领导小组。二是部门要用七零％的精力、人力抓招商引资职业。三是要明确目标任务，人人盯住项目、人人有责任、人人有目标的进步机制。四是要制定招商引资优惠政策，同时要制定内部考评办法，以政策、考评来推进招商引资职业。

（三）突出重点项目，明确落实责任，靠服务推进

突出重点、落实责任，对重点项目要加大推进职业力度，每个重点项目要指派一名领导主抓，一套班子推进、一条龙服务、一抓到底的职业机制，以确保重点项目如期建成，尽快达产达效。

（四）优化人文环境，转变职业思路，靠环境推进

要树立“投资环境就是生产力”，“你发财、我进步”的双赢觉悟，形成领导、部门、人人是招商主体的招商引资气氛。要从抢抓机遇入手，从主动服务入手，从广泛联系入手，从进修政策、进步素质入手，齐抓共管，创建优良的招商引资环境，达到人人是环境、处处时时是环境的新局面。

（五）亲商、安商、富商，靠以商招商推进

现有区属企业是我区经济进步的基础，在加大招商引资职业力度的同时，一是要加大对区属企业服务支持力度，真正做到亲商、安商、富商。二是要发挥现有企业的潜力，通过老板的各种社会关系，实现以商招商。

（六）拓宽信息渠道，加大广泛联系，靠信息推进

信息的来源、信息的收集、信息的畅通，是我区招商引资的一项重要基础职业。要通过多种渠道、多种方式、多种关系实现信息畅通，每个人都要建立联系卡、确立联系方式，要在全区开展引来一个客商，提供一条信息，提出一条意见的“三个一”活动。

（七）创新招商方式，多路开展招商，靠创新推进

大健壮投资公司职业规划 第三篇

一、总则

第一条目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发规划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续进步提供智力资本支持。

第二条规则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养规则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一职业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门职业领域具备全面聪明，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养规划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养规划的统筹安排。

第五条主要内容

本管理办法由下面内容多少方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养技巧、战略人才的淘汰与晋升。

二、战略人才培养体系的构成

公司战略人才培养体系由“雏鹰规划”、“飞鹰规划”和“精鹰规划”和“雄鹰规划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条“雏鹰规划”

该规划旨在通过对有上进心、乐于进修、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条“飞鹰规划”

该规划旨在通过对公司现有的有两年以上职业经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

第八条“精鹰”规划

该规划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

第九条“雄鹰规划”

该规划旨在对通过对现有高质量管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

通过上述四个规划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来进步所需要的一些重要中级和高质量岗位。后备人才主要是指公司为因应未来进步变化而储备的一些可替代公司某些中、高质量岗位的具有培养潜质的人才。

三、战略人才的甄选

第十条目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第十一条甄选条件

进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位职业，有强烈进取灵魂，有一定的培养潜质。

第十二条甄选工具

一、《战略人才推荐表》（见附件一）

二、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）

三、《管理人员能力评价表》（见附件三）

四、职业满意度测试（见附件四）

五、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）

第十三条甄选程序

对于公司战略人才，开头来说由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，接着由总经理确认战略人才库入选人员名单。

四、战略人才的培养模式

为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯进步规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：

第十四条复合型经营管理人才培养模式

对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗职业（不同体系）+挂职锻炼（不同部门）+新项目职业+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条业务/管理型专才培养模式

对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线_叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目职业+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

五、战略人才的培养技巧

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养规划的各级人员采用不同的培养方式。

第一部分：对于列入“雏鹰规划”的人员

对于列入“雏鹰规划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等技巧进行培养。具体内容如下：

第十六条内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰规划”的人员进行培养。

第十七条在职培训

凡列入公司“雏鹰规划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰规划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分：对于列入“飞鹰规划”的人员

对于列入“飞鹰规划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等技巧进行培养。具体内容如下：

第十九条内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰规划”的人员进行培养。

第二十条岗位轮换

一、轮岗目的：由于飞鹰规划主要在于培养中层管理人员，因此其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要责任和不同岗位间的配合情况。

二、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职职业。

三、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。

四、轮岗周期：轮岗周期规则上分为三个月和六个月，具体轮岗时刻由各单位根据实际情况确定。

五、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。

六、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常职业进行管理。

第二十一条内部培训

凡列入公司“飞鹰规划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十二条外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰规划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

第三部分：对于列入“精鹰规划”的人员

对于列入“精鹰规划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等技巧进行培养。具体内容如下：

第二十三条内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰规划”的人员进行培养。

第二十四条岗位轮换

一、轮岗目的：由于精鹰规划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，因此其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要责任和不同部门间的配合情况。

二、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职职业。

三、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。

四、轮岗周期：轮岗周期规则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时刻由各单位根据实际情况确定。

五、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。

六、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常职业进行管理。

第二十五条内部培训师

为了满足公司高质量岗位所必须的沟通能力、表达能力以及聪明自主积累拓展资料能力，凡列入公司“精鹰规划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的职业。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定职业的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十六条内部培训

凡列入公司“精鹰规划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰规划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

第四部分：对于列入“雄鹰规划”的人员

对于列入“雄鹰规划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等技巧进行培养。具体内容如下：

第二十八条岗位轮换

一、轮岗目的：由于雄鹰规划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，因此其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要责任和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。

二、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职职业。

三、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。

四、轮岗周期：轮岗周期规则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时刻由各单位根据实际情况确定。

五、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。

六、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常职业进行管理。

第二十九条内部培训师

为了满足公司高质量岗位所必须的沟通能力、表达能力以及聪明自主积累拓展资料能力，凡列入公司“雄鹰规划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的职业。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定职业的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条内部培训

凡列入公司“雄鹰规划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰规划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

六、战略管理人才的淘汰与晋升

第三十二条目的

为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的灵魂，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的杰出人才加入。

第三十三条淘汰

经过绩效考核，不能胜任现有职业岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。

在培养经过中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养规划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养规划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养规划的资格。

公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养职业进行评估，在评估经过中凡不配合评估职业的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。

第三十四条晋升

当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。

七、附则

第三十五条本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。

第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。

第三十七条本管理办法自公布之日起执行。